Reingeniería de procesos: Análisis de caso Grupo Endesa

Reingeniería de procesos: Análisis de caso Grupo Endesa

1.- ¿Cuáles son las fases del proceso de reingeniería que implementaron en el caso documentado?

Una vez tomada la decisión de implantar SIE-2000, la alta dirección procedió a difundirlo en la organización, proporcionando razones a otros grupos sociales para lograr su cooperación.

Para la comunicación se emplearon diversos medios, la información transmitida a través de estos medios hacía referencia mayoritariamente a las nuevas normas (integración de la organización, homogeneización de procesos, centralización de funciones, racionalización de la estructura, reducción de costes y creación de valor para los accionistas) y valores (desarrollo de las personas, eficiencia, conducta ética, competencia, innovación, orientación a los resultados y compromiso social) que la alta dirección quería incorporar al Grupo para que fuesen compartidos por los miembros de la organización.

Durante el desarrollo de la reingeniería de procesos, se produjeron muestras de resistencia al cambio por parte de algunos empleados, el rechazo a utilizar el nuevo sistema para el desarrollo de sus tareas y la negativa a compartir información con los miembros de otras filiales. Estos empleados fueron sancionados principalmente mediante su reubicación funcional dentro del Grupo, o bien la concesión de “vacaciones indefinidas”.

El emprendimiento institucional no solo implica recompensar a los que apoyan el cambio, sino también sancionar a los que se oponen a él.

2.- ¿Qué detonó la necesidad de la reingeniería en el caso?

El Grupo Endesa funcionaba como un conjunto de “sociedades de ciclo completo (cada una con sus propios procesos de producción, distribución, comercialización y diversificación), totalmente independientes, muy regionalizadas y vinculadas a un territorio concreto” (miravalls, 1999, p. 76).

La alta dirección adoptó la reingeniería de procesos, decisión que se debió a varios factores:

1.    El conflicto entre las instituciones que hasta esa fecha regían la relación de las filiales con la matriz del Grupo (autonomía organizativa, independencia operativa, descentralización) con las nuevas instituciones que iban a constituirse como consecuencia del cambio institucional promovido por la alta dirección (integración organizativa, integración operativa, centralización).

2.    El conocimiento social compartido sobre la BPR en el entorno institucional y el crecimiento del número de consultoras nacionales e internacionales que prestaban servicios de reingeniería en el mercado español.

3.  La experiencia y los conocimientos previos poseídos por Enher y Sevillana sobre esta práctica. En este sentido, el emprendimiento institucional conllevó una movilización de conocimientos por parte de la alta dirección de endesa para el desarrollo de la reingeniería.

4.    El apoyo de las consultoras, que constituyen una de las principales fuentes de presión isomórfica normativa. Así, los actores centrales encontraron en la consultora un aliado para emprender el cambio en la organización.

3.- ¿Qué se tuvo que hacer antes de diseñar los procesos en el caso?

El Grupo Endesa sustituyó a la mayoría de los miembros de los Consejos de administración de las compañías eléctricas absorbidas por directivos procedentes de la matriz del Grupo.

Por tanto, los actores centrales desarrollaron una acción estratégica de movilización de poder mediante su incorporación al Consejo de administración de las filiales, ocupando en estas una posición social dominante que les facilitaría el cambio institucional en el Grupo.

Para conseguir un “Grupo industrial integrado”, la alta dirección decidió implantar sie-2000, que era un sistema ERP basado en la plataforma tecnológica SAP R/3. El propósito de este proyecto era conseguir un modelo de gestión único mediante la homogeneización de los procesos económico-financieros del Grupo endesa.